Три возраста для аутсорсинга

iStock_000016890252XSmallПринято считать, что целесообразность использования аутсорсинга учетных функций напрямую связана с размером организации. То есть, что он особенно хорош для малого бизнеса, удобен для среднего и практически не выгоден для крупного. Это не совсем так, поскольку аутсорсинг позволяет снижать фискальные риски, риски утечки информации, зависимость от персонала и расходы на ФОТ компаниям любого масштаба. Другой вопрос, что выгода — понятие субъективное, и ее понимание бизнесами разного размера отличается.

«Голодные и безрассудные»

Небольшие компании, в том числе и старт-апы, решая вопрос об организации ведения учета и отчетности, обычно выбирают между несколькими вариантами. Самый дешевый — вести кадры и бухгалтерию самостоятельно, силами одного из членов команды. Это удобно, пока компания маленькая, но требует специальных знаний, времени и ресурсов. Использование специализированного онлайн-сервиса облегчает задачу при условии, что он проверенный и не «сырой». Главный минус здесь — отсутствие гарантий правильности расчета. Бухгалтер на полставки — решение подороже, но зато в компании появляется ответственный за все учетные функции. Сложности могут возникнуть с проверкой его компетентности. Еще один минус – то, что такой бухгалтер может, например, заболеть или поставить в приоритет более интересного клиента. Контролировать работу штатного бухгалтера проще, но небольшая организация не всегда может обеспечить ему полную загрузку в течение месяца. Поэтому дорогостоящее рабочее время штатного специалиста будет тратиться не слишком эффективно для работодателя.

Аутсорсинг учетных функций для малых компаний по стоимости находится где-то между постоянным и приходящим бухгалтером. Из неудобств — необходимость самостоятельно отправлять «первичку» провайдеру. Из преимуществ — гарантия своевременного, корректного и бесперебойного выполнения всех операций с отчетностью, кадровым учетом и расчетом зарплаты, а такжеповышение «гибкости» и управляемости бизнеса. Стандартные выстроенные процессы легко масштабируются силами провайдера. К тому же можно набирать и сокращать персонал без изменения числа сотрудников корпоративных служб кадров и бухгалтерии. Стоимость аутсорсинга кадрового делопроизводства и расчета зарплаты будет расти либо снижаться прямо пропорционально увеличению или сокращению штата. В организациях с численностью персонала до 100 человек аутсорсинг обычно окупается в первые два года.

Аутсорсинг наиболее выгоден малым компаниям с большими планами по расширению. Их можно сравнить с амбициозной молодежью, «голодной и безрассудной», по меткому выражению Стива Джобса. Аутсорсинг учетных функций для них как палаточный лагерь, который можно развернуть где угодно и тут же начать покорять и менять мир, не задумываясь об организации «быта».

«Примерный семьянин»

В России средний бизнес обычно представляют «устоявшиеся» организации, заинтересованные в стабильной безрисковой работе. Они нечасто стремятся к росту до «супергигантов», методично конкурируя в своих нишах, снижая издержки и планомерно улучшая бизнес-процессы.

Средние компании c численностью персонала от 100 до 500 человек получают основные выгоды от аутсорсинга учетных функций,

  • снижая прямые расходы за счет сокращения штата кадровой и бухгалтерской служб;
  • эффективнее распределяя трудовые ресурсы этих подразделений, а также приобретая уверенность в вопросах планирования персонала;
  • оплачивая только результат работы, а не рабочее время сотрудников (которое, объективно говоря, не всегда можно организовать эффективно).

Таким компаниям аутсорсинг непрофильных функций удобен возможностью сосредоточиться на совершенствовании своих продуктов, маркетинге и дистрибуции. В то время, как «остальное» исправно работает и требует для этого предсказуемого количества ресурсов. Для среднего бизнеса аутсорсинг как крепкая семья – надежно закрывает тыл, позволяя сосредоточиться на работе и заработке.

Зрелость и опыт

Теперь посмотрим на крупные компании. Многие мировые бренды передают сторонним подрядчикам процессы стоимостью в миллионы долларов, сокращая свои издержки на серьезные суммы. Почти все они отмечают, что главным мотивом перехода на аутсорсинг было не стремление к прямой экономии, а потребность в стандартизации и оптимизации процессов. То есть вместо того, чтобы самостоятельно приводить в порядок свои сложные, громоздкие процессы, они перепоручают это профессиональным поставщикам услуг. И экономят как на стоимости самой оптимизации, так и на снижении численности персонала.

Крупная компания без собственного общего центра обслуживания (далее «ОЦО») сталкивается с такими же задачами и расходами в части ведения учетных функций, как и любая другая (только помноженными на тысячи сотрудников). Помимо этого перед ней стоят задачи, незнакомые малым и средним организациям – например, подготовка отчетности по МСФО; сопровождение сделок слияния или поглощения (M&A), когда объемы кадровой работы буквально парализуют штатную службу; более оперативная подготовка управленческой отчетности в период изменений и другие задачи. Обнаружение нарушений, например, трудовой инспекцией, для компании с большой численностью персонала может означать колоссальные штрафы.

Формирование собственного ОЦО — это всегда серьезный проект с вложением немалых финансовых, людских и временных ресурсов, а также оптимизацией всех выносимых в ОЦО функций. Срок его окупаемости составляет порядка пяти лет. Поэтому когда высокая скорость и низкая стоимость трансформации критически важны для компании, аутсорсинг является очень удачной альтернативой. Ведь провайдер уже имеет штат квалифицированных специалистов, собственный офис, дата-центр на территории России, защищенные каналы связи и современное ПО, систему менеджмента качества (в нашем случае — ISO 9001:2008) и страховое покрытие профессиональной ответственности на приличную сумму.

Передавая процесс на аутсорсинг, крупная компания снижает издержки за счет:

  • стандартизации процессов и минимизации фискальных рисков;
  • снижения стоимости оставшихся сотрудников в службах. Например, оставив в бухгалтерии не десятерых многозадачных специалистов, а одного главного бухгалтера и нескольких ассистентов для сбора и передачи провайдеру первичной документации. Или воспользовавшись услугой «сотрудник-имплант» (работающий на территории клиента) для работы с кадровой документацией.
  • автоматизации ведения кадрового и бухгалтерского учета, документооборота (например, переход на электронный документооборот, введение электронных подписей).
  • экономии на масштабе: чем больше в компании сотрудников – ттем меньше, например, стоимость расчета зарплаты каждому из них.

Срок окупаемости проекта аутсорсинга для крупного предприятия будет зависеть от степени автоматизации и стандартизации передаваемых функций, от способности провайдера не просто обслуживать, но и улучшить процессы, от наличия у него знаний и специалистов, чтобы «потянуть» задачи большого клиента. В целом, если процессы в компании построены не лучшим образом, но провайде𠬬в своем деле ас, выгода в виде существенной экономии прямых и косвенных расходов не заставит себя ждать.

Кстати, среди корпораций по всему миру все более популярна так называемая «гибридная модель»: сочетание аутсорсинга, ОЦО и штатных служб. Это обеспечивает использование лучших практик организации процессов, «импорт» знаний и умений провайдера аутсорсинга в корпоративную практику. Такой дальновидный и взвешенный подход свойственен в основном зрелым и опытным директорам и компаниям.

Комментарии запрещены.

Перейти к началу страницы