В развитие темы неформальных знаний сотрудников, о которой говорилось в предыдущей статье, сегодня мы хотели бы рассказать немного про нашу корпоративную культуру и о том, насколько ощутимо она помогает нам сохранять специалистов, компетенции, знания, средства и время, позволяет быть продуктивнее.
Итак, наши опыт, мысли и основные подходы:
Корпоративная культура – это то, что помогает сотрудникам лучше достигать бизнес-целей
Если присмотреться к корпоративным культурам разных компаний, то можно обнаружить, что лучше всего дела идут там, где форма совпадает с содержанием. То есть когда у человека сохраняется одна и та же картинка вне зависимости от того, смотрит он на компанию извне (как клиент, как член общества) или изнутри, с позиции сотрудника.
Объективно говоря, есть высоколобые создатели, меняющие мир вроде Google, есть противники системы как Harley Davidson (где берут на работу только самых брутальных парней), есть снобские аристократы с отменным качеством, единственный оплот стабильности в неровном мире вроде Bentley или Jaeger-LeCoultre, есть «социалисты» вроде IKEA, дающие как можно большему числу людей возможность купить функциональные и красивые вещи для дома. Есть супергерои в зените славы как Nike, а есть такие, как FedEx или как мы, UCMS Group — герои на каждый день, которые без суеты и фанфар добросовестно и с умом делают свое сложное дело.
Мы не запускаем ракет в космос, мы очень спокойные и собранные, наш главный актив — люди. Поэтому и культура UCMS — это сплав бизнес-целей (рост продуктивности, сохранение персонала и компетенций) и мировоззрения ключевого персонала.
Чем живут ваши сотрудники?
Характер человека, его образ мыслей, образ жизни и выбор профессии связаны напрямую. Профессия бухгалтера, например, требует взвешенного подхода, обстоятельности, внимания к деталям, спокойствия, склонности к упорядочиванию и системности. Никого не удивлю, сказав, что наш ключевой персонал, бухгалтеры и расчетчики, — в основном женщины, которым есть чем заняться после работы: у них семьи, дети, друзья и увлечения.
Помимо всех положенных приличному работодателю вещей — соблюдение ТК, конкурентная зарплата, возможность роста и др. — мы сделали фокус на комфортной рабочей атмосфере, близкой семейной, которую ценят наши сотрудники в частной жизни. Уважая частную жизнь, мы не заставляем наших сотрудников зубрить наши корпоративные ценности (хотя это не значит, что их у нас нет), у нас не бывает обязательных корпоративных мероприятий в выходные дни.
Принцип клиентоориентированного работодателя
В UCMS в России работает порядка 140 специалистов, обеспечивающих непосредственно аутсорсинг учетных функций. Наши офисы расположены в Москве, Санкт-Петербурге, Ярославле и Твери. Руководители и подчиненные могут находиться на расстоянии в несколько сотен километров друг от друга. У нас больше трехсот клиентов, а расчет зарплаты и бухучет – это все-таки пульс бизнеса. При таком раскладе очень неправильно иметь нарушенные или затрудненные внутренние коммуникации. Мы облегчили их донельзя: открытое офисное пространство, связь по Cкайпу между всеми по любым вопросам, тотальная доступность любых руководителей и минимум бюрократии. Первое дело работодателя – сделать так, чтобы сотрудникам было удобно работать, минимизировать стресс.
Помогать и принимать
К нам часто возвращаются работать наши бывшие сотрудники. Серьезно, мы стараемся хорошо расставаться с людьми и спокойно берем их обратно. Каждый имеет право попробовать себя в другой роли и другой компании. Это даже хорошо, ведь люди могут сравнить и начинают больше ценить то, что в итоге выбирают для себя.
Если интересоваться жизнью своих сотрудников, можно достигать хорошей синергии. Например, несколько специалистов по личным причинам переезжали в Москву из других городов нашего присутствия. В московском офисе были вакансии, и мы тут же их предложили. В итоге все остались довольны: компания – закрытием позиций абсолютно подходящими людьми, сотрудники – быстрым решением вопроса трудоустройства и знакомой старой работой на новом месте. Не думайте, что такой подход реален только для малого и среднего бизнеса. В свое время Генри Форд здоровался за руку и живо интересовался делами своих подчиненных вне зависимости от их должности. Подчиненных у Форда было предостаточно.
Меньше конкурировать
Убирать внутреннюю конкуренцию между сотрудниками можно и нужно не во всяком бизнесе, в нашем она не предусмотрена — мы слишком заняты для таких вещей. Еще у нас не принято переходить на личности в спорах по рабочим вопросам. То есть, работа – отдельно, отношения между людьми – отдельно. К примеру, самая суровая баталия по нерабочим вопросам в московском офисе – чемпионат по настольному футболу. В холле стоит стол, ближе к вечеру за ним играют люди из разных департаментов, заодно общаясь между собой.
Не нанимать «не своих» людей
Совершенно неподходящие друг другу человек и компания встречаются и образуют недолгий союз. Даже в ситуации, когда рекрутер обнаруживает, что вакансия открылась вчера и должна быть закрыта завтра, не поможет ничто, кроме тщательного планирования работы с персоналом и понимания стратегии выстраивания отношений с сотрудниками. Наш штат довольно стабилен, и набор чаще всего идет на новые позиции в связи с появлением новых клиентов.
Мы также следим за наличием «запасных» бухгалтеров, расчетчиков и кадровиков на случай отпуска, болезни, форс-мажора и, конечно, спонтанного увольнения кого-то из членов команды. Это выручает и позволяет вдумчиво подходить к закрытию вакансий.
И последнее. Если вы радеете за сохранение корпоративных неформализованных знаний, то ориентируйтесь на долгосрочные отношения с сотрудниками и декларируйте это сразу, прямо и отчетливо.
Довольно адекватное решение – стараться не переманивать специалистов. Вы не будете переплачивать за нестабильных сотрудников, а наймете в итоге тех, кто действительно хочет у вас работать.
* * *
Мы считаем и доказали это на собственном опыте, что человеко-ориентированная корпоративная культура является универсальным рецептом стимулирования личностного развития сотрудников и влияет на приумножение неформальных знаний, столь важных для успеха в бизнесе, и которые, как известно, за деньги не купить.
Так что, друзья, улучшайте ваши внутренние коммуникации по вертикали и горизонтали, продуктивно ведите острые дискуссии, не переходя на личности, нанимайте и развивайте правильных, подходящих вам людей, сохраняйте и приумножайте их компетенции и в конечном итоге — повышайте работоспособность вашей команды и конкурентоспособность компании в целом!