Как сделать обычный аутсорсинг высокоэффективным? 📈

Как сделать обычный аутсорсинг высокоэффективным?Аутсорсинг бизнес-процессов (business process outsourcing, BPO) за тридцать лет существования заработал репутацию эффективной бизнес-модели при сравнении его с выполнением процессов внутри компании. Однако это не тот случай, когда синица в руке лучше журавля в небе: как показывает практика, аутсорсинг может быть еще эффективнее.Сейчас мы наблюдаем переход на качественно новый уровень и рынка BPO, и задач, которые компании решают с его помощью. До недавнего времени бизнес ждал от аутсорсинг-провайдера только повышения эффективности, стройных, отлаженных процессов и снижения издержек. Сегодня к списку пожеланий добавились инновационность, экспертное знание отрасли, погружение в бизнес клиента, кастомизированные решения, приверженность практике постоянных улучшений —компетенции, превращающие аутсорсера в полноценного бизнес-партнера и консультанта. То есть BPO все чаще воспринимается как инструмент, обеспечивающий стратегический вклад в развитие бизнеса.Компания Accenture вместе с Everest Group и специалистами по аутсорсингу из Лондонской школы экономики недавно даже ввели в обиход определение «высокоэффективный аутсорсинг бизнес-процессов»: аутсорсинг, обеспечивающий долгосрочные преимущества компании при сравнении с конкурентами.

Высокоэффективный BPO (в отличии от «обычного») приносит компании-клиенту две основные выгоды:

  • Минимальный расходов ресурсов за счет того, что сотрудничество с провайдером полностью соответствует ожиданиям клиента относительно стоимости и качества услуг. Аутсорсер неукоснительно соблюдает SLA, обеспечивая бесперебойность и стабильное качество процесса.
  • Создание значимой дополнительной ценности для бизнеса, помимо снижения расходов. Например, повышение качества выполнения процесса, выстраивание наилучшего режима работы всей функции (аутсорсинг бухучета, например, позитивно влияет на качество финансовой функции), обеспечение гибкости и устойчивости при сжатии, росте и иных изменениях в компании, общий рост эффективности бизнеса.

Конкурентное преимущество от получения этих «бонусов» BPO можно смело считать уникальным. Поскольку, по данным исследования Accenture «Achieving high performance in BPO», их пока что умеют извлекать всего 20% организаций. Посмотрим, какими принципами руководствуются эти успешные компании, чтобы сделать аутсорсинг бизнес-процессов не просто выгодным, а очень выгодным для себя.

Целостный подход к управлению BPO

Общеизвестно, что в основе управления аутсорсинговой моделью лежит соглашение об уровне предоставляемых услуг (Service level agreement, SLA). Однако когда речь заходит о получении дополнительных выгод, помимо работы над SLA клиент и провайдер тесно работают вместе над улучшением всего передаваемого процесса: консолидацией, стандартизацией и рационализацией для всех подразделений и филиалов компании (что часто предполагает еще и централизованное оказание аутсорсинговой услуги). То есть работа идет над такими бизнес-показателями, для которых SLA служит лишь индикатором текущего состояния.

Совместное управление процессом оказания аутсорсинговых услуг.

То есть выстраивание партнерских отношений компании и провайдера. Партнерские отношения в данном случае — это нечто большее, чем запланированная сессия встреч и совещаний в календаре. Они подразумевают глубокую коллаборацию, способствующую повышению эффективности деятельности сторон. Например, совместную работу высшего руководства провайдера и клиента для понимания целей обоих участников процесса аутсорсинга и продуктивного решения спорных ситуаций. А также поиск и реализацию лучших возможностей адаптации стратегии и мероприятий в сфере аутсорсинга к новым «поворотам» в бизнес-стратегии клиента и требованиям рынка.

Рис. 1 Партнерские отношения в рамках BPO: разговаривать и договариваться по всем вопросам.
Партнерские отношения в рамках BPO: разговаривать и договариваться по всем вопросам

Управление изменениями при внедрении BPO и после

Большинство компаний, выстроивших высокоэффективную BPO-модель, внедряли аутсорсинг при помощи тщательно спланированной программы изменений. Управление изменениями стоит рассматривать в двух ракурсах: быстрые изменения (такие как переход от выполнения процесса своими силами к аутсорсингу) и способность адаптироваться в течение какого-то времени, чтобы в итоге измениться желаемым образом. В обоих случаях принципиально важна способность провайдера предложить проверенные на практике методики перехода на аутсорсинг: четкую методологию управления проектом и планирования.  Стоит иметь в виду, что управление изменениями в рамках сотрудничества с аутсорсером не ограничится проектом внедрения BPO: компании придется меняться бесконечное количество раз, выполняя собственные бизнес-планы и следуя за изменчивым рынком.

Рис. 2. Компании с высокоэффективным BPO достигают лучших результатов в управлении переданными на аутсорсинг процессами.

[amcharts id=»how-to-make-usual-outsourcing-highly-efficient-1″]

Приоритет ценностей над расходами: фокус на выгодах, а не экономии

В России прибыль провайдеров аутсорсинга (во всяком случае — аутсорсинга учетных функций) колеблется на уровне 8-10%. Дальше, как правило, начинается конкуренция со стоимостью внутренних служб, а фактор цены у нас все еще перевешивает преимущества от стандартизации процессов или, например, снижения фискальных рисков.

На развитых рынках, давно использующих аутсорсинговую модель, компания и провайдер, понимая важность экономии, не расценивают ее как основную мотивацию для перехода. Когда речь идет о эффективном BPO, при разработке кейса на передачу процессов аутсорсеру организации фокусируются на ценности для бизнеса его преимуществ. Кроме того, больше половины высокоэффективных компаний, по данным Accenture, при передаче процесса на аутсорсинг выбирают опции, предоставляющие большую ценность для бизнеса в целом. Даже если они увеличивают стоимость контракта.

 

Анализ глубоких последствий BPO для бизнеса

Суть в том, чтобы посмотреть поверх задачи эффективнее выстроить операционную деятельность и видеть стратегические для бизнеса результаты использования BPO.

На практике это выглядит как забота о том, чтобы процесс оказания аутсорсинговых услуг был управляемым, измеримым и обеспечивал получение определенных конкурентных преимуществ. Еще конкретнее: создание инструментов, позволяющих влиять на достижение провайдером нужных результатов. Таких как введение легко измеримых и однозначно трактуемых клиентом и провайдером KPI для каждой аутсорсинговой услуги и возможностью поощрять и штрафовать за достигнутый результат. Особенное внимание уделив показателям, отвечающим за вклад BPO в бизнес-результаты всей компании.

КЕЙС: НЕФТЬ И ГАЗ

BP Exploration одной из первых увидела стратегическую значимость аутсорсинга и дополнительные преимущества BPO для бизнеса. В 1991 году это подразделение BP сделало первый шаг, положивший начало трансформации всей организации: передала на аутсорсинг свои учетные функции в Европе, объединив расчетные центры в единую сеть и систему. 

В 1996 году BP перевела на аутсорсинг учетные функции направлений добычи и переработки нефти и газа, а также свое химическое производство в США.

В 1999 году, после слияния с Amoco, объединения брендов и инфраструктур, BP передала функцию добычи сырья одному провайдеру, а переработки — другому. Новая объединенная компания, усиленная эффективными бизнес-моделями, стала ведущим поставщиком нефти и газа на рынок США.

Историю успеха BP впоследствии повторили телекоммуникационный гигант BT, первым ставший аутсорсить HR-функцию, Deutsche Bank, благодаря аутсорсерам усовершенствовавший свои компетенции в области закупок и снизивший расходы, и другие мировые бренды.   

Внутренняя экспертиза и аналитика

Рынок BPO, как уже было сказанно, растет количественно и качественно, и от провайдеров все чаще требуется глубокое понимание отраслевой специфики бизнеса клиента и консалтинговые услуги. Например, провайдер должен уметь проанализировать передаваемые на аутсорсинг функции в разрезе лучших практик для лучшего понимания клиентом возможности достижения конкретных выгод от использования BPO. По данным Accenture, почти половина высокоэффективных компаний при выборе провайдера не в последнюю очередь руководствуется наличием у него отраслевой экспертизы и способностью предоставить аналитику (среди остальных компаний таких лишь 30%).

КЕЙС: РИТЕЙЛ

Крупный американский grocery retailer (тип большого продуктового магазина-склада наподобие METRO), обнаружив хаос в управлении своими складскими запасами, решил передать эту функцию на аутсорсинг провайдеру, который сможет лучшим образом наладить цепочку поставок. И передал функцию, общей стоимостью 1 млрд долларов США, аутсорсеру с большим опытом решения таких задач и готовностью его адаптировать к особенностям бизнес-модели клиента. Сначала стороны разработали KPI деятельности аутсорсера, наиболее важные для заказчика: степень достаточности имеющихся складских запасов для выполнения потенциальных заказов и текущий объем запасов на складах и у дистрибьюторов. Провайдер, проанализировав процессы, начал с усовершенствования инструментов прогнозирования, отставших от лучших практик более, чем на год. Кроме того, по инициативе аутсорсера в компании появились новые инструменты анализа в области продуктового менеджмента. Клиент использовал данные аналитики провайдера для редизайна бизнес-процессов планирования и размещения товаров на складах. Провайдер взял на себя управление товарными категориями и финансовое планирование, фактически во многом обеспечивая выполнение плана продаж. В итоге провайдер помог клиенту увеличить оборачиваемость складских запасов, уменьшил процент ошибок при отгрузке, синхронизировал с графиками отгрузки работу складов. Клиент, впечатленный экспертизой и методологией провайдера, начал обращаться к нему за консультациями по вопросам логистики и использовать аналитический инструментарий аутсорсера в других областях своего бизнеса. 

BPO – драйвер перемен

Еще один принцип, которым стоит руководствоваться для достижения максимальной выгоды от использования BPO — равная степень внимания трансформации переданного на аутсорсинг процесса и происходящим в связи с этим изменениям в компании. Использование BPO предполагает определенную перестройку бизнеса вокруг аутсорсинговой модели в части распределения ролей, ответственности, знаний и навыков. Для выстраивания наилучшей модели аутсорсинга высокоэффективные компании серьезно себя модифицируют.

Технологии

Последний фактор успеха — технологии провайдера, воспринимаемые как ресурс для создания инноваций и преимуществ, а не только как инфраструктура для оказания услуги.

Технологии, используемые высококлассными провайдерами аутсорсинга, позволяют рационализировать процессы за счет сокращения числа используемых в компании систем, создания единой централизованной IT-платформы.  Успешные организации применяют технологии BPO-провайдеров для мониторинга эффективности функции и повышения ее прозрачности для бизнеса, чтобы было проще создавать инновации в виде новых продуктов и услуг.

Эффективные технологии и архитектура систем вкупе с методологией и отраслевой экспертизой —  «портрет» провайдера – героя нашего времени. Героя очень сдержанного и профессионального, ежедневно делающего рутинную и кропотливую работу лучшим образом.

Комментарии запрещены.

Перейти к началу страницы