ОЦО в России: качаем мускул эффективности

Что такое SLA, и как его правильно использовать?По данным исследования консалтинговой группы KPMG «Сценарий Б: как меняются HR-бюджеты и кадровая политика на 2014 год», компании более активно начали задумываться о выводе административных функций, в том числе HR, на аутсорсинг, а также о создании единых центров обслуживания (иначе – общих центров обслуживания, ОЦО) как способе оптимизации затрат на персонал. На чем экономят при создании ОЦО и во сколько обходится их содержание, посчитал PwC в своем исследовании эффективности управления персоналом «ОЦО HR Индекс 2013». Посмотрим, что говорят эксперты про финансовую сторону содержания таких центров, и поговорим о том, как экономить без ущерба продуктивности.

На что тратит и на чем экономит ОЦО

Мощнейшим стимулом создания ОЦО является экономия на объемах и повышения интенсивности работы сотрудников, которая и достигается за счет вынесения поддерживающих функций в отдельную сервисную структуру.

Расходы на персонал составляют 79,3% от общих затрат на содержание ОЦО. Затраты на содержание ОЦО в расчете на сотрудника составляют 1 068 594 рубля в год, в то время как медиана российского рынка – 8 063 559 рублей в год. При сравнении показателей, правда, необходимо учитывать, что ОЦО не приносит прибыли.

Зарплата специалистов в ОЦО составляет порядка 52 тысяч рублей в месяц до вычета налогов, а вознаграждение руководителей — около 163 тысяч рублей. При этом структура российских ОЦО весьма иерархична: существует в среднем 4 должностных уровня для руководителей и специалистов. В PwC посчитали, что на одного руководителя приходится примерно 9 подчиненных.

Структура вознаграждения для всех категорий сотрудников в целом одинакова: постоянная часть вознаграждения составляет порядка 82%, переменная — 18%. Премируют сотрудников в основном по итогам года.

На нематериальной мотивации в ОЦО стараются экономить. Если в среднем по рынку на социальный пакет сотрудника компания тратит порядка 30 тысяч рублей в год (по данным исследования PwC Saratoga 2013), то на работника ОЦО — расходует порядка 20 тысяч.  Средняя стоимость дополнительных льгот на сотрудника — 1630 рублей, на одного руководителя — 1511 рублей в месяц, на одного специалиста — 1667 рублей.

Самый распространенный соцпакет для персонала ОЦО включает ДМС, корпоративную мобильную связь и возможность корпоративного обучения. Реже компании предлагают ротацию кадров, гибкий график, возможность частичной занятости и удаленной работы. При этом российские ОЦО экономят на нематериальной мотивации работников куда чаще зарубежных.

Резервы для роста продуктивности

Хотя мы видим определенную экономию для компаний за счет создания ОЦО, в структуру и организацию работы центров зачастую заложены контр продуктивные условия, снижающие общую эффективность. Это можно видеть по уровню текучести кадров, особенно в категории специалистов, которая составляет порядка 16% (в группе руководителей – всего 4%). В течение первого года работы увольняются примерно 33% специалистов, в основном в возрасте от 26 до 35 лет. Основные причины увольнения – предложение более привлекательной работы с лучшими условиями оплаты, слишком большие объем и напряженность труда.

Уровень абсентизма среди специалистов составляет 3,2% (аналогично «рыночным» 3,5%), но из-за более высокой интенсивности труда отсутствие сотрудников ОЦО на месте в течение дня сильнее отражается на работе Центра, чем отсутствие специалиста в любой другой организации. Абсентизм среди руководителей ОЦО составляет порядка 1,7%.

Можно было бы считать нестабильность коллективов ОЦО закономерным результатом  напряженного режима труда, однако зарубежный опыт показывает, что работодателям под силу исправить ситуацию и увеличить продуктивность своих центров обслуживания.

Предполагаем, что не совсем благоприятная ситуация с текучестью и вовлеченностью специалистов в ОЦО обусловлена несколькими причинами.

Первая — это практика премирования. Материальная мотивация в ОЦО развита слабо: сотрудник может влиять на размер своего вознаграждения в пределах 18% от его суммы. Премии выплачиваются редко – чаще всего по итогам года, что мотивирует незначительно. Назначаются премии по результатам КПЭ, но ситуация осложняется тем, что российские ОЦО используют не индивидуальные, а «коллективные» КПЭ. Индивидуальная часть может раскрываться через конкурсы и соревнования между сотрудниками. Все это создает ситуацию нервозности и нездоровой конкуренции в коллективе на фоне очень интенсивной, трудоемкой и часто рутинной работы.

Вторая причина — экономия на социальном пакете работников ОЦО, которую мы рассмотрели выше.

Третья причина нестабильности коллективов и снижения продуктивности работы ОЦО, на наш взгляд, кроется в политике найма и HR-сопровождения. Если руководителей ОЦО набирают в основном внутри компании (77%), то специалистов – главным образом, на открытом рынке труда и из выпускников вузов. Таким сотрудникам нужны серьезные программы адаптации и понимание карьерных перспектив в компании, иначе ОЦО так и будут растить кадры для рынка.  А расходы на обучение сотрудников ОЦО немалые.

рис 1

Источник: PwC Saratoga 2013

Про организацию обучения работников ОЦО и способы сделать его более продуктивным стоит сказать отдельно. Наличие определенного уровня технических навыков принципиально для специалистов ОЦО, поэтому обучение охватывает такой высокий процент работников центра — почти 80%. Как выяснили эксперты PwC, высокая стоимость часа обучения обусловлена активным привлечением внешних провайдеров.

При этом время обучения сотрудника ОЦО в три раза меньше, чем в среднем по рынку и составляет всего 4,3 часа. Этого явно недостаточно, и руководители вынуждены тратить примерно 20% своего дорогостоящего рабочего времени на дополнительное обучение подчиненных в процессе работы. То есть обучение получается «золотым»: компания сначала оплачивает не дешевые услуги внешних тренеров, а потом ежемесячно — 20% зарплаты руководителей (порядка 33 тысячи рублей на девять подчиненных или 3600 рублей на одного специалиста).

Такая ситуация с обучением складывается, возможно, из-за того, что управление обучением осуществляется в основном не на месте, а на уровне корпорации, и КПЭ руководителей ОЦО никак не связаны с эффективностью и стоимостью обучения. У руководителей есть КПЭ «Эффективность затрат» (отношение фактических операционных расходов к бюджету). По этой или какой-то иной причине у внешних провайдеров закупается меньше обучения, чем нужно, руководители сами доучивают подчиненных, а на HR-службу в ОЦО тратится всего 1.1% от общих затрат на содержание центра.

Удивительно также, что управление результативностью реализуется на корпоративном уровне, а вознаграждениями и льготами занимается служба кадров ОЦО.

Рис 2

Источник: PwC ОЦО HR Индекс 2013

Куда расти

С учетом всего вышеназванного обнаруживаются дополнительные возможности повышения эффективности работы ОЦО. Например, за счет снижения текучести кадров (соответственно, и расходов на подбор и обучение новых специалистов). Для этого необходимо изменить структуру расходов, направив больше ресурсов на выстраивание кадровой политики в ОЦО с фокусом на удержание персонала, создание понятных карьерных лестниц для специалистов. Также стоит поработать над имиджем ОЦО как работодателя, способного обеспечить непрерывное профессиональное развитие на разных проектах, благоприятную среду для профессионального общения, экспертизу и карьерные перспективы.

Целесообразным представляется  введение индивидуальных КПЭ для специалистов, увеличение переменной части их вознаграждения. Это поможет снизить стресс, повысит мотивацию и заинтересованность персонала в выполнении работы. Было бы неплохо пересмотреть и КПЭ руководителей, добавив ответственности за реализацию процессов.

Сэкономить можно было бы на переориентации обучения с внешнего на внутреннее, как это делают многие OЦО за рубежом. Кроме того, наличие квалифицированных, настроенных на построение карьеры в компании специалистов дает возможность шире развивать практику делегирования и наставничества в ОЦО. В перспективе это позволит снизить потребность в большом числе «дорогостоящих» руководителей, создать более «горизонтальную» структуру управления и высвободить те самые 20% рабочего времени оставшихся руководителей, которое они сегодня тратят на обучение персонала.

Разумеется, работа в ОЦО должна быть конкурентной по зарплате и соцпакету в сравнении с аналогичными вакансиями в «традиционных» компаниях. К слову, если зарплаты сотрудникам считаются внутри ОЦО, а не аутсорсинг-провайдером, есть риск утечки информации о размере окладов руководителей, которые втрое превышают зарплату квалифицированного специалиста. На это тоже стоит обратить внимание.

Комментарии запрещены.

Перейти к началу страницы